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落實好局職代會精神，我理解兩條，第一，吃透局的精神；第二，做好五公司的事，職代會討論方案。做好五公司的事，最終是把公司xx年工作會和職代會部署落到實處。
學(xué)習(xí)局職代會精神，董事長講重點圍繞“發(fā)展轉(zhuǎn)型、海外業(yè)務(wù)、管理提升、效益質(zhì)量、作風(fēng)建設(shè)”五個關(guān)鍵詞開展工作，毛局報告也講了，要堅定一個信念，夯實兩個基礎(chǔ)，堅持三個方向，強化四個意識，那么做好五公司工作，也要做到1234。
一、確保一個目標(biāo)——全面完成局下達經(jīng)濟指標(biāo)
1、任務(wù)是完成。
2、核心是全面。深刻理解和牢牢把握又好又快的導(dǎo)向
3、目標(biāo)是超額。
二、主攻兩個戰(zhàn)線——經(jīng)營開拓、項目管理
1、經(jīng)營開拓——開源
（1）經(jīng)營定位：全局深入推進以港、隧、橋、路、房建、機電設(shè)備安裝為主體的多元發(fā)展格局中，五公司能做什么
（2）培育核心競爭力：培育公司核心競爭力，打造公司叫得響的核心能力、核心技術(shù)、核心品牌，提高公司市場競爭力。公司應(yīng)該和企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，五大品牌創(chuàng)建為抓手，開展培育核心競爭力。
（3）商業(yè)模式創(chuàng)新和高端市場占領(lǐng)。創(chuàng)新商業(yè)模式對于從根本上提高公司發(fā)展質(zhì)量越來越重要。是行業(yè)發(fā)展的趨勢和改變當(dāng)前同質(zhì)化競爭、低效率競爭的要求。要進一步認識和明確“三端”和“三高”：三端：搶占高端、鞏固中端、放棄低端，要把大型總承包項目作為主攻方向，全面提高總承包、總集成能力；三高：樹高端理念、攻高端項目、抓高端客戶。
（4）經(jīng)營工作的功夫在平時與功夫在詩外。一個核心定位：服務(wù)；三全要求：全面、全方位、全過程；一個目標(biāo)：讓業(yè)主不給你辦事都過意不去。
2、項目管理——提效
做好四個研究和實踐：
（1）區(qū)域型項目。區(qū)域項目管理需要把握好區(qū)域劃分（地域、等級、類型，地域劃分為主）、項目權(quán)益（放權(quán)與約束）、資源配置（人力、物資、設(shè)備、資金）、考核評價（日常考核、專項督查、綜合定性、年薪激勵）、效率提升（項目的啟動、信息化的運用）等五個方面，規(guī)劃方案《職代會討論方案》。
（2）海外一體化管理
（3）總承包項目
（4）新型項目（新進入項目類型、包括鐵路的收尾）
提升四個方面能力：
（1）履約能力；
（2）協(xié)同作戰(zhàn)能力；
（3）質(zhì)量安全風(fēng)險管控能力；
（4）盈利能力。
三、三條必由之路
1、提高效益，全面提升運營質(zhì)量
（1）從局導(dǎo)向看：公司歸為傳統(tǒng)支柱型企業(yè)，考核指標(biāo)上，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，增加了5%的比重；經(jīng)濟增加值（eva）：經(jīng)濟增加值是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額，從4%比重調(diào)整到12%的.比重；“毛利率”指標(biāo)由于“容易做賬”、“數(shù)據(jù)可信度不高”等問題，統(tǒng)一降低考核權(quán)重；
（2）從公司需求看：需要著力提高公司經(jīng)濟運行質(zhì)量，把控好發(fā)展的力度、速度和質(zhì)量，切實做到穩(wěn)中求進、又好又快發(fā)展。
第一不能過度負債經(jīng)營，過度依賴銀行貸款擴大規(guī)模；第二必須減少應(yīng)收賬款，減少存貨，改善經(jīng)營性現(xiàn)金流；第三提高盈利水平。
2、合理布局，大力開拓海外市場
（1）走海外發(fā)展之路的6個背景和條件
a、局和公司xx規(guī)劃的倡導(dǎo)，xx末期30%比重，毛局報告堅持的三個方向之一；
b、從全局看，干海外這么多年，不賠錢；
c、回避國內(nèi)競爭，走差異化發(fā)展道路；
d、拓展地域空間，建立新的根據(jù)地的需要；
e、有一批愿意從事海外事業(yè)的員工；
f、現(xiàn)有沙特、柬埔寨兩個好的市場。
（2）做海外需要樹立的3個觀念
a、集中優(yōu)勢、固守陣地、縮減戰(zhàn)線、區(qū)域經(jīng)營
b、新開辟市場是拓展，把現(xiàn)有市場做大做牢固也是拓展
c、自身商務(wù)能力不行，要真服氣，才能真把窗口和局海外部當(dāng)業(yè)主去經(jīng)營；做擅長的事，施工。
（3）走海外發(fā)展之路需要切實解決好的4個問題
a、認識和觀念問題。對海外業(yè)務(wù)必須有一個切實的重視，放到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識；
b、機制問題。收入分配、休假等保障機制和配套制度，有一些問題看起來是小問題，對公司是小問題，但對個人是大問題，而且解決以后，直接受益的就整個海外群體，間接受益的是公司，因為可以形成氛圍；
c、人才問題。人才為什么總是瓶頸？跟境內(nèi)外兩個方面培養(yǎng)、內(nèi)外加強交流、對海外人員的職業(yè)生涯設(shè)計、用人機制（探討外聘）都有關(guān)系；
d、文化融合問題。建設(shè)海外文化的過程，就是搭建管理體系的過程。不僅要發(fā)揮一航文化建設(shè)的優(yōu)勢，高度重視關(guān)愛職工，維護隊伍穩(wěn)定，提振精神，樹立品牌。還要切實地將一體化管理落到實處，像重視境內(nèi)管理一樣重視海外管理。
3、優(yōu)化資產(chǎn)，持續(xù)積累經(jīng)營性資產(chǎn)。
一個良好契機：xx西港搬遷及現(xiàn)在機械化地塊的政府征用，涉及公司多項地塊，土地的置換、新建物業(yè)的類型上謀劃公司未來發(fā)展新空間。
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