你開了個飯館，不會做飯，于是請了個大廚。飯館顧客盈門，大廚意識到這是因為他做的菜很受歡迎，但在你的飯店，他只能拿到不多的工資。于是，他早晚有一天會找你談：“你看咱們這個飯店開得也不錯，這個飯店咱們要繼續做下去，是不是分給我點股份?”
我要說的是：企業不能只有一個“大廚”。
我當時辦新東方，一個很重要的依據就是，我自己就是一個大廚，我能上課，別人撂攤子，我可以立馬頂上，而且比他講得還要好。
可如果自己不是大廚，該怎樣應付人才流失的困境?在這方面我也有挺深的感觸，做新東方這么多年，我總結出了兩個辦法。
其一，給大廚開高工資。
給員工最高工資時，就是企業最節約時。這句話是有道理的，第一，你給員工加倍工資以后，他可能拼命給你干活;第二，他的流失率非常小，原因是他到外面可能找不到這么高的工資。
當然，你用人的時候還要有另外一個計算：這個人離開你后是否有一個更好的工作，如果沒有，你給他的待遇只要到達你愿意給的程度就行。如果有，那你只有提高競爭門檻。當年新東方用老師，別人給每小時100元，我給200元，別人漲到200元，我給400元，這樣人才就流過來了。
這個辦法做了一段時間，有一批老師來找我了，他們計算出我賺的錢比他們多，心理不平衡了：“我們能不能有點股份?”
我的考慮是，分股份會形成強大的利益沖突，比如每件事情都得討論，年終分紅會吵架，這些都會增加管理難度。于是我決定繼續在工資上調整，而不是分股權。
這個時候你可能會遇到一些刺頭，我在這方面是受過重大傷害的。當時，有個專業數學課程我不會講，我培養出來一個講得頂好的人，但他對利益的需求遠遠超過我能提供的程度。他跟我說希望加工資，這個班總共44節課，他上了14節課，他就要拿那14節課的錢。我問他，那我招生、辦公、市場推廣、租教室的費用誰來出?他說這個我就不管了。
我當然不會給他，當天晚上他就不去上課了。
這件事情給我帶來一個重大的認識，如果某個人在公司是核心人物，離開了他，公司出現重大問題時，一定要給他配另外一個核心人物。也就是第二個辦法，對于在關鍵部門的人才，要給他做個備份。
當然，如果這兩個人聯合在一起，你就麻煩了。這兩個人是不能讓他們聯合在一起的。我想寧可多花點錢，也絕不能夠讓這門課以后再沒老師上，所以我一口氣招了10個這方面的老師，精心培訓，最后留下5個。老師多了，他們的心態反而平衡了。
至于與大廚們相處的方式，我有一個經驗之談，就是允許他們在一個合理的范圍內“掐”我。
企業領導人是所有員工和管理團隊的服務者，而不是領導者。要成為一個企業的領袖，最重要的是在被對方“掐”到無比痛苦的時候，還要去想他的合理性在什么地方。只要他“掐”不死你，你就得這么去做。
大部分的情況下，你的管理團隊跟你“掐”，特別是有能力的大廚們跟你掐，一定有某種道理，你必須心平氣和地思考真正的問題所在，去找到平衡他們的方式，而不是抱怨他們品德低下。
如果你沒有這種胸懷，不太容易做成大事。